来源：文化部党建在线          作者：李念红      日期：2007年12月18日

    一、设计职业生涯发展道路的必要性
　　所谓职业生涯，是以人的潜能开发为基础，以工作内容的确定、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变化为标志，以满足需求为目标的工作经历。现代博物馆工作人员的职业生涯道路（Career Development）是在博物馆所能提供的工作岗位的基础之上发展起来的。博物馆馆员的职业生涯道路可以有两种：当馆员在原有的工作岗位上的经验和技能有了一定提高之后，能承担更大范围的责任，被晋升为基层管理人员、中级、高级管理人员。在这种职业发展道路上馆员的职业变动主要是管理岗位的升迁，但由于管理人数的限制，不可能所有的馆员都能得到进一步的发展。另一种是职称的晋升，通过科学的考评制度，使有一定工作年限和工作经验、工作成绩而由于某种原因不能升到管理岗位的馆员另有一种发展途径，它是对一个馆员工作的肯定，对员工一种精神上的支持，能给员工更多的机会，在不升领导职位的情况下提高工资级别。
　　有的博物馆可能受“官本位”意识影响，此意识往往从各种途径反映到员工相对价值的定位上，人们一般依“官阶”的大小，认定他们对单位贡献的大小。因此内部的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导组织差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾向于职务的晋升上。薪酬等级也在不知不觉中带有了“官本位”的色彩。单一的“官本位”或管理“职业锚”通路，肯定会使组织和员工生存与发展遭遇诸多的约束。
　　管理人员与专业技术人员是两类不同的人员，但都是博物馆生存与发展所必须的人才。因此需要为专业技术人员设计职业梯，使专业技术人员走上职业阶梯，并一步一步地向上发展，使人感到有奔头。根据彼得原理，在组织发展过程中，每个人都希望有上升的机会。如果一个馆员在职业发展中没有太多的上升空间，那么，他的工作积极性能长久保持吗？
　　设立专业技术人员职业梯的目标是为了吸引和稳定专业技术人才队伍，促进优秀人才脱颖而出，解决博物馆职称结构失调的矛盾，激励热爱博物馆专业技术工作的技术人员在其技术岗位上努力工作，发挥潜力，培育团队合作精神，使博物馆人才的个人目标与博物馆战略目标相结合。
    二、如何设计职业生涯发展道路

    1．多通道职业发展。博物馆要为职员设计多通道职业发展，在多通道职业生涯发展前景下，会产生以下好处：一是为专业技术人员包括有专业职称的管理人员，提供了多条平等的升迁阶梯；二是有助于实现身份管理向岗位管理转变；三是既重视了职称，又不惟职称；四是各类各级员工能够上升到最高层岗位的人员数量大为增加，避免了过去“挤独木桥”的情况；五是各级各类各个岗位上的员工有了更多发展机会，其薪酬也可大为提高，无疑会激发从事非管理岗位的员工积极性；六是使员工和组织形成一个利益统一体，把员工个人的发展和组织整体发展联系在一起，最终实现员工和组织的双赢。使员工感到对自己的命运有一定的控制，看到自己未来的发展，有助于减轻心理压力，这样才有利于建立长期稳定的合作型员工关系，如图1。

    在博物馆员的多重职业发展道路中，馆员有更多的机会获得成就感：一条业务发展道路；一条管理职业道路；一条业务和管理并行的职业道路。其中，一些馆员虽然不能走传统的从科组长到部处主任到副馆长到馆长这条职业道路，但有项目、发展委员会等方面获得充分的成就感。

  表1 多通道职业计划表

    2．加强职称的管理和评聘力度。博物馆行政级别有限，应当鼓励专业技术人员发展技术能力，走技术道路。专业技术岗位职称的评定标准仍沿用国家文化部所订的有关称职评审的标准，该标准是经过各方专家研究所订，有很强的可操作性和适用性，在广大员工中有很高的声誉和威望，能够减少人为因素干扰，基本上是根据人的能力、知识、工作、业绩、贡献等而评定的（具体评审标准这里不再赘述）。对于专业、技术类人员占很大比重的博物馆来说，职称还是非常重要的，要加强职称的管理和评聘力度，有些岗位要和职称挂钩，工资与职称挂钩，减少人为操纵和岗位分配的不公。
　　在设计专业技术人员职业梯时应遵循如下原则：层次性原则，即技术人员职业梯内要形成不同层次结构;各梯级（职位）有明确的界定，从而能激励专业技术人员奋发向上，顺着职业梯向上发展；合理性原则，即专业技术人员凭技术能力与业绩，走上职业梯并向上升迁，真正体现公平公正；可操作性原则，即专业技术人员进入职业梯及以后的晋升应有严格、科学而又易于操作的程序加以保障。
　　3．行政管理岗位的规范化管理。盖洛普的研究发现，员工的直接上级是对员工的绩效及其满意度以及流动率影响最大的因素，70%的人员流动是因为员工的直接上级所导致的。因此，他们得出了这样的观点，即员工可能是慕组织之名而来，但是员工在组织中能够呆多久，在职位上是否敬业，能不能化才干为业绩，则主要取决于管理人员是否优秀。优秀的管理者应当立足于发挥每个员工的优势，避开他的弱点，而不要试图去改变他的短处，试图去使每个人都变得完美无缺。管理者对待下属的期望会微妙地影响他们对待下属人员的方式，而他们对待下属的方式又会在很大程度上决定其下属人员的工作绩效和职业进步，高的期望往往导致下属的生产率是优秀的，而低的期望则可能导致其下属的生产率是不佳的。这就是“预言导致预言的实现”。一位新人在组织中所遇到的第一位管理者很可会是对其职业生涯最有影响力的人。必须赋予各级管理者选拔、培养和举荐人才的责任，把下属是否优秀作为考核各级干部的一条标准。下属的表现就像一面镜子，它清晰地反映出作为管理者的工作能力。按照不同的情况，选择相应的对策，才能确保团队成员有最佳的表现。所以，必须对管理人员的任职标准进行界定和规范化 ，以防人为因素的泛滥，减少凭个人好恶选拔人的机率，见表2。

   表2：行政及业务管理岗位等级评定标准

    三、博物馆在馆员职业生涯道路中的角色
　　个人制定职业生涯规划，是从长远的考虑，希望得到职业上的成功，但当一个人进入到组织后，职业生涯规划就不再是个人的事了。因为无论个人有怎样的职业期望，都要取决于组织所能提供的实际工作岗位。因此，只有博物馆参与工作人员的职业生涯规划，馆员的个人职业目标才可能实现。博物馆可帮助工作人员正确地分析自身状况，及时公布博物馆中的各项工作要求和岗位空缺，根据馆员的实际情况和博物馆的切实需求，探索馆员职业发展的有效途径。
　　在国外博物馆界是这样要求部门负责人的：帮助部门内的员工成为一个业务骨干或管理人员，这是部负责人的一项重要工作职责；职业发展需要一系列很完整的计划，涉及部门管理者与员工如何创造一个成长的机会；通过和部门内每一个馆员一起工作，才能帮助他们提高技能、规划职业发展；好的计划、有效的沟通、有价值的技能培训是提高馆员的基础，也是为他们成长创造机会的方法。
　　根据人力资源的性质：时效性，即必须在人的成长期适时地对其开发和利用；可变性，个体人的能力是会变化，当人受到有效的激励时，就会主动地进行工作。要尽可能地发挥员工的能力，这样人力资源的价值就能得到充分的发挥。
　　对于新馆员，博物馆要尽快分配他们富有挑战性的工作，既能让新员工全面展现自己的能力，也能在此基础上对其实际状况做出考察、分析，确定其今后职业生涯的发展方向。同时博物馆还要为新馆员挑选第一任上司，使之能够为新馆员传播正确的组织文化，并能够对新馆员的工作做出客观公正的评价，帮助其确立在博物馆中的地位。分析馆员的自身状况，表面看是馆员自己的事，但实际上，没有博物馆的参与，这项工作是做不好的。因为馆员的潜能、素质只有在工作中才能发挥出来，馆员的职业目标也只有在工作中才能确定下来。帮助馆员分析他的实际能力和需求，只有在全面了解馆员自身状况的基础上，指导和修订馆员制定职业发展规划，现代博物馆才能真正做到人力资源的有效开发。
　　博物馆对馆员进行职业规划的同时，馆员对自身的发展一般会有所考虑，一些馆员可能会有详细的计划。博物馆应当鼓励馆员进行职业规划，并在其中发挥指导作用。首先将馆员可能实现的目标途径全部列出，然后，依据馆员个人情况、博物馆情况，评估馆员职业发展的可能性，若与组织目标不合或个人条件不合，应帮助其修改计划。计划开始执行后，博物馆也要根据各阶段目标的达成情况，并考虑各种变化因素，指导馆员修订个人发展规划。在馆员已经确定了职业生涯发展方向，博物馆要为其提供不断的培训，使之能够保持在这一领域中的优势，能够不断地得到发展。
　　要大胆启用新人。内部员工由于长期在一个组织内部工作，可能会产生一些非正式群体，这种群体的存在使得在人员使用方面会产生裙带关系，从而使组织内部的人员出现结党结派的现象；员工长期在一个组织中，受相同文化影响，具有相似的行为方式和思维方式，若全部从内部员工中提升人员，其创新的能力有限，所以很难为组织带来新的思想和管理方式，从而使组织缺少活力和竞争力；组织内部的裙带关系使组织领导在内部提升时会产生难以避免的从个人利益出发的心理，从而使得提升时不是从员工能力出发择优录用，而是以与自己的亲疏程度为选择依据。而外调人员由于在外面的世界学到了有价值的东西，极富有挑战和创新力，能给组织带来意想不到的收获。
参考文献：
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[作者简介]李念红,女，1969年生，人力资源管理学硕士，心理学讲师，国家博物馆馆员，已发表文章多篇